案例分析：某电子厂新入职生产经理上班不到2个月，因身体突发原因住院请假2个月。回来上班10天（每月还需要吃药）被告知解雇，赔偿半个月工资。是否合理？(HR微信群里实例)
1、先说是否合理？理由。
答：合理。首先，既然是赔偿，前提是自己有过失，所以赔偿，表明企业已默认有过失，案例企业关注解雇的处理方式是否合理合法，赔偿额度是否合理。 继续阅读案例分析：员工病假归来上班10天后被解雇，是否合理？
分类： 6S管理
案例分享：部门聚餐员工酒后驾电动车意外摔伤
HR群里一案例：某公司有一个员工，参加部门组织聚餐，吃了饭，也喝了酒，回去的路上骑电动车，从高架桥上掉下来，摔伤了。这种情况，对公司会有什么影响？还有当时跟他们一起喝酒的同事有没有什么影响？
Guosir是这么回答的：重在参与哈，我觉得这个案例挺好的。
1、首先提问应该是关心算不算工伤？公司是否要承担责任？个人认为这个和下班路上发生意外的情形是一样的，按工伤处理，公司于情于法都要承担相应的责任。并且律法仲裁一般倾向于弱者，他已经受伤了(事实)；
2、喝酒后踩电动车算不算酒驾？需要测试，酒驾没有法规限制；醉驾有，《中华人民共和国道路交通安全法实施条例》第72条第三项明确规定：在道路上驾驶自行车、三轮车、电动自行车、残疾人机动轮椅车应当遵守下列规定：不得醉酒驾驶。不过他这个估计现在也没法测了，只能推断；
3、如果是酒驾，跟他一起喝酒的人没有阻止其骑电动车，是否有连带责任？要看是否存在过错。若存在过错，则需要负连带责任，不存在过错的话，就不需要承担责任。和人一起喝酒中，如果饮酒出事，有四种情况劝酒者需承担法律责任：1.强迫性劝酒；2.明知对方不能喝酒仍劝其饮酒;3.未将醉酒者安全护送；4.酒后驾车未劝阻导致发生车祸等损害的。”从这里看，公司应该是脱不了干系的，严格来说，一起喝酒的也有责任。
4、公司责任有多大？一起喝酒的人责任有多大？(这两问是我写此文的时候加的，应该考虑，日后分析查证)
其他群友观点：既然定性为部门聚餐就属于公司行为，可以认定为工伤；公司没报销餐费就可以说不是工伤，报销餐费就可以确定为公司组织的聚餐；这个是否认定为工伤，有个关键点：上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故，所以还要调查他具体责任问题，能否认定工伤是社保局去认定调查，但于情于理，公司都脱不了干系。
Guosir：哪些企业需要做环评和环保手续？
哪些企业需要做环评？这个问题我一直想梳，一直没有好好地总结。今天有空整理一下：
首先，这是《中华人民共和国环境影响评价法》范畴内的内容。本法由第九届全国人民代表大会常务委员会第三十次会议于2002年10月28日修订通过，自2003年9月1日起施行，现行版本为2018年12月29日，第十三届全国人民代表大会常务委员会第七次会议第二次修正。（上一版本：2016年7月2日第十二届全国人民代表大会常务委员会第二十一次会议第一次修订。）查看及下载路径http://epb.sg.gov.cn/attachment/0/104/104142/1943359.pdf
第二步，摘录 《中华人民共和国环境影响评价法》 第十六条（一）可能造成重大环境影响的，应当编制环境影响报告书，对产生的环境影响进行全面评价； （二）可能造成轻度环境影响的，应当编制环境影响报告表，对产生的环境影响进行分析或者专项评价； （三）对环境影响很小、不需要进行环境影响评价的，应当填报环境影响登记表。 建设项目的环境影响评价分类管理名录，由国务院生态环境主管部门制定并公布。所以还应进一步查询所关注的企业在“环境影响评价分类管理名录”的什么类别里，查看及下载路径http://www.shunde.gov.cn/fssdsthjj/attachment/0/144/144991/4633352.pdf
第三步，查找目录，查询所关注的企业类别。比如我关注的陶瓷制造企业，属于“陶瓷制品制造307*”，若使用高污染燃料则应编制报告书，若不使用高污染燃料则应编制报告表(何为高污染燃料待下一步分解)；再比如瓷砖加工企业，只是对瓷砖进行切割、抛光、雕刻和包装等，亦属于“陶瓷制品制造307*” 不使用高污染燃料的建筑陶瓷制品制造，因其过程不使用燃料，故应编制报告表；再比如陶瓷销售企业，仅从事买进卖出活动，不对陶瓷制品进行处理，未在目录列表内，故不用采取相关环境评价措施。
第四步，何为高污染燃料？这又是《中华人民共和国大气污染防治法》范畴的内容。主管部门依据本法第三十八条编制了《高污染燃料目录》、依据第二十五条编制了《关于划分高污染燃料的规定》，明确：(一)原(散)煤、煤矸石、粉煤、煤泥、燃料油(重油和渣油)、各种可燃废物和直接燃用的生物质燃料(树木、秸秆、锯末、稻壳、蔗渣等)。(二)燃料中污染物含量超过下表限值的固硫蜂窝型煤、轻柴油、煤油和人工煤气。
所以，Guosir总结一下：想知道某企业是否需要做环评，就查其在环境影响评价分类管理目录中的类别，对应其环评类型。当然对企业各类工艺、过程、原料、设备、活动等基本的提前了解还是有必要的，毕竟何为重大影响、轻度影响或者影响很小，不是主观意见所能界定的。
Guosir：十年磨一剑，中小企业版“ISO+6S”
快速回顾一下Guosir莞漂16年的过程，主要职业经历还是倾向于企业管理体系的基础建设，借此总结一下中小企业版“ISO+6S”模式。
Guosir初接触体系工作应该追溯到2010年，那时刚经过2007~2009年世界金融海啸，我所在的品质部从主管到IPQC全都被裁员了，剩下我一人，短时间内我从一个IQC变成了公司质量版块的中流砥柱，原材料、制程、出货、客诉、品质总结乃至仪校、认证和客户验厂等我都是直接执行人。可以看得出来，公司对内是并不太重视质量的，事多人少，我又一个小半桶水，想把质量把控得多好基本也是天方夜谭，所以我的主要工作其实就是到处救火。认证/验厂>客诉/异常>周/月总结>来料检>制程/出货检，就是在这个过程中接解到了体系，没做过没学过没人教，只是业余自己在电子资料里不了一些概念性的知识，然后就是被赶鸭子上架接待认证和客户带来的客户验厂，做一些整改(主要还是靠客户公关)，这一年里对体系产生了兴趣，并且深深意识的一个工厂如果能把基本的ISO和6S做好，就不会在外部审查的时候那么地窘迫被动，就已经可以是一个相当出格出色的工厂了。
那么Guosir中小企业版“ISO+6S”模式是个什么样子？如何推行？如何保持？会有怎么样的效果？
转载：看工厂好坏，这里有3招！
到了生产现场，内行人一眼就能看出哪里合格，哪里不合格。下面通过一位工厂牛人审视车间的三招经验带各位一起学习！
第一个层次
着眼于大方面系统，用客户的眼光去看，去审视！
一、看流程
看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，
一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。
二、看可视化
可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。
三、看标准化
一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题：
1、是否每个人都能知道正常与异常？
2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？
3、是否每个人都知道自己工作的主要问题？
4、是否每个人都知道自己在做什么？
四、看文化
进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；其次，这种文化里，每天都会使用精益工具，目的是潜在问题凸现出来，每个人都会问“为什么”，直到找出问题的根本原因，并提出相应的对策，并不断点检对策的正确性；第三就是，这是一种“问题优先”文化,高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题的新麻烦的人。
精益的企业文化是企业发展的内在动力。有精益的流程，有可视化的问题管理方法、有标准化的管理基准、有创新的企业文化，这家企业应该是能看的，值得参观学习的。
第二个层次
着眼于管理环节，用管理者的眼光去看！方法是：一看、二问、三思、四做。
一看：站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟，对象是人、机、料、法、环，然后再进入现场去近距离看、听、想。
人是否有提升计划？设备是否有点检基准？物料是否能够配送？加工方法是否易于遵守？环境是否易于轻松工作？
二问：分为问操作者和问自己。
问操作者：为何这样做？这样做的依据是什么？—-强化遵守规定意识；这样做的目的是什么？—-强化返回原点思考的意识；要达到什么样的标准？—-强化质量意识；有没有异常？出现异常怎么办？—-强化异常问题“呼、停、待”意识；问自己：为何要这样做？有没有更好的办法？—-强化改善意识。
三思：思考原点、思考根源、思考方案。
思考原点：针对看到的现象，返回原点(创造价值)进行思考；原点就是：以客户需求为导向，用最少的资源，制造有价值的商品如果偏离了这个原点，就存在问题。
思考根源：针对问题点，思考问题产生的根源，(切忌不要被表面现象蒙蔽)用“五步为什么？”查找问题的根源；
思考方案：针对问题，思考改善方案，能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。
四做：调查分析、改善方案、跟踪检查、巩固
1.调查分析：
现状调查分析，用数据说话，用数据统计分析，查找出关键的因素；
2.改善方案：
制定改善方案，组织进行实施；
3.跟踪检查：
对执行过程进行跟踪检查，出现偏差及时修正；
4.巩固：
对改善效果标准化，制定再发防止措施,落实到相关管理文件。
第三个层次
着眼于管理细节！
这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者，现场巡察细节对象是人、机、料、法、信息。
人-Q（质量）
人员能力状况是否清楚？是否有训练计划并执行？是否有新人/顶岗人员？是否有标记？是否有针对措施？是否按《标准作业》规定操作？是否按《品确书》实施频检？是否有不易保证质量（难操作工序）的操作？对关重工序是否有操作资格规定？
人-C（成本）
生产线上人员是否按标准作业配置？有无多余人员？是否有作业动作停止现象？是否有等待（单手/双手）现象？是否有费力操作？动作太大、步行多、转身角度大、移动中变换状态、伸背动作、弯腰动作？是否有左、右手交换动作？是否有重复/不必要的动作？
人-D（效率）
是否有寻找现象？是否有不熟练操作？是否有离开生产线现象？是否用同一顺序反复进行作业吗？注重观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作，是否能省略/合并/重排/简化？
人-S/E（安全/环境）
操作方法和周围环境是否有不安全因素？作业时光线是否充足？是否有异常噪音，是否刺耳？作业周围是否清洁？地板上是否有油污？是否容易使人滑倒？
设备-Q（质量）
是否有设备精度点检制度，并得到遵守？是否有开工条件点检/工装点检制度，并得到遵守？设备调整是否有管理制度，并得到遵守？条件设定是否可由作业员随意更改？是否锁定？负责变更的责任人明确了吗？—需要可视化。
设备-C（成本）
是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理？设备切削参数是否设定？是否最优化？并得到遵守？是否有生产线设备节拍显示？是否有对节拍长的设备不断改善活动？是否有刀具异常消耗管理制度？并严格执行？是否有设备换型时间管理？是否在不断改善减少换型时间？
设备-D（效率）
设备的日常维护（点检）的事实是否够清晰可见？设备上面、加工部位、天花板上是否沾有灰尘或异物？所使用的工具是否有规定放置位置？并得到遵守？是否从设备的运动部位发出较大的声音或奇怪的响声？切削油、冷却液是否正好打到切削部位？是否有定量/定时换刀管理制度？是否得到遵守？
设备-S/E（安全/环境）
设备运动的地方，身体一部分进去设备会自动停止吗？是否有设备漏油现象并得到管理？是否有切屑飞溅现象？设备是否有异常声音/气味/温度等？设备防护罩是否正常使用？设备上是否放置有多余物料？
材料-Q（质量）
是否有专门的废品箱（红色）？是否能做到先入先出？成品或半成品是否清洁、生锈？放置场所是否有区分并得到遵守？成品、半成品是否有规定的容器，标识是否清晰，是否按规定放置？工序间在制品是否遵守标准手持，对零件放置位置、数量是否有规定？相似零件的防错，标识是否清晰？批次管理是否遵守？
材料-C（成本）
是否有不良品分层管理制度并得到遵守？是否有不良品每日变动趋势管理？是否有辅料消耗管理制度并得到遵守？注意观察多切屑工序，是否能改成少或无切屑加工方法？
材料-D（效率）
零件放置位置/方式是否方便取放？零件盒/箱是否方便搬运？零件数量是否能一目了然？是否存在零件来回倒箱的浪费现象？
材料-S/E（安全/环境）
物品是否有放在通道现象？零件容器是否有滴油现象？