Guosir:ISO认证类相关标准下载清单(新增ISO27001:2022)

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标准清单:
GJB9001C-2017国军标质量管理体系要求
GBT19000-2016质量管理体系基础和术语
ISO9001-2015质量管理体系要求
GB19012-2008质量管理顾客满意组织处理投诉指南
GBT24001-2016环境管理体系要求及使用指南
GBT45001-2020职业健康安全管理体系要求及使用指南
ISO50001-2018能源管理体系要求及使用指南
IATF16949:2016质量管理体系-汽车生产件组织应用ISO9001特别要求
QC080000-2017有害物质过程管理体系要求
GBT-28281-2012计数抽样检验程序+第1部分按接收
ISO-IEC 17025-2017-CNAS-CL01-2018检测和校准实验室能力认可准则
GB-T 19011-2021管理体系审核指南

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这些年,我能提供的和迫切需求的

我能提供:

一、就业指导
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务实、共赢,专心致志呵护3家企业。

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Guosir:蛇与锯子的故事

有一天,有一条蛇爬进一家木工店里去找吃的。当它穿过地上的锯子时,身体被锯子划了一道口子。它愤怒的转过身一口咬住了锯子,结果,锯子丝豪无损,它却把自己的嘴巴弄伤了。

蛇不明白发生了什么事,它本能的以为自己受伤是锯子攻击它,蛇就越发愤怒,它红着眼睛冲上去用力把锯子缠住,要把锯子勒死,最后它用尽全身的力气,也没有伤害到锯子,反倒自己被锯子锯死了。蛇到死都没有明白,害死它的不是锯子,而是自己失控的情绪。

这个故事告诉我们:

1.如果你是对的,你没必要发脾气;
2.如果你是错的,你没资格发脾气;
3.如果别人是对的,你更没理由发脾气;
4.如果别人是错的,你发脾气只会让事情更糟糕,让自己损失更大。

发脾气并不是解决问题的佳策,任何时候,一个人都不应该做自己情绪的奴隶,管理好自己的情绪,你就是优雅的,控制好自己的心态,你就是成功的!

Guosir:写给奔四的自己

我常常从身处险境的梦中惊醒,庆幸只是虚梦一场;

我时常感到碌碌无为、手中无措,挫败感一度涌上心头。

心中的苦,没有人懂,一个都没有,只有在自己的小栈里独自悲伤,自我治愈。

回看以前的文章,有豪情壮志的,有人间清醒的,

最近又看了《Hello树先生》,也没看懂,只觉得那家伙有点像我。

弱水三千,只取一瓢饮,知足者常乐。

明确目标,沉住气,悄悄干。

目标:

自修,习得文武艺,卖与帝王家;

做好自媒体,运营好个人品牌;

有单就接,没单就学习,不必强求;

辅助好孩子和老婆。

Guosir:如何有效衔接“管理的三要素”:秩序、控制、时效?

​    上一节《如何建立秩序?》我们学习了管理是一个化无序为有序的过程,且这个过程是通过一系列的”管”(控制)和”理”(建秩序)的活动来完成(时效)的。

建秩序是基础,控制是关键,时效是保证(成果)。

弄明白“秩序、控制、时效”这三要素之间的关系后,我们要考虑如何有效衔接、应用?

    1)一个机制基本全无的组织,百废待兴,建议先建立基本管理框架,简单化管理,控制力度从轻到重,步步为营。以业绩为导向,比如产量、销售额、客诉率等,围绕重点指标建立秩序、实施控制。
    2)一个机制不健全的组织,承担其管理职责,建议后发制人的方式。先查看现有秩序类文件,充分熟悉现场实际情况,后再逐步优化、补充,不宜大刀阔斧全面重做。比如一般企业聘请职业经理人,肯定是有其痛点的,固化的老思想、多年的老员工,对一些全新的机制是很难以接受的,应循序渐进。

组织的痛点在哪里,管理者的价值就在哪里,价值是生存之本。

Guosir:管理三要素之时效

​    上一节《如何建立秩序?》我们学习了管理是一个化无序为有序的过程,且这个过程是通过一系列的”管”(控制)和”理”(建秩序)的活动来完成(时效)的。

那么时效就是管理活动的最终的成果,是价值体现。如顺利签单、准时交货、降本增效,这是管理活动产生价值的答卷。

所以,我们在制定计划、实施控制、跟踪进度、客户沟通、异常处理等所有的管理活动中,都要抓住时效,一定要明确化、合理化,不要含含糊糊、不切实际。什么时候做?什么时候完成?什么时候能给我?什么时候去验收验证?有问题几分钟内反馈?到了那个时间节点了,管理主体就应采取措施去督促、推动落实。不停地跟进、不厌其烦地催促,确保时效。

Guosir:管理三要素之控制

理科​    上一节《如何建立秩序?》我们学习了管理的第一要务就是要建立秩序,秩序我们可以理解为各项规章、制度、规则、流程、标准、程序、规定等规范性要求,它的作用是对“无序到有序”进行明确化。

本节我们要学习的是第二要务:控制,即管理主体掌握住客体,使其遵守既定秩序的过程。比如“石头、剪刀、布”之类的游戏,预先约定好的规则:胜出者优先,为了保证秩序正常运行,必须对违规者(输了抢优先)进行警告甚至开除,这就是控制。

控制的力度太小,无法推动组织有效运行;力度太大,又可能使组织运行效率不升反降。当控制力度超出秩序所能承受的极限时,则可能导致秩序断裂、崩溃等,这就是极限控制力。比如某公司连续员工跳楼事件,其原因之一也是控制力度过大。

今天我们重点学习控制的时间节点:事前控制,事中控制、事后控制。

    1)事前控制。就是在事件发生之前进行控制,也就是预防。事前控制最常用方法:教育培训、宣导(会议或看板)、标识、防错、周密计划等。这些方法我们在企业实践中都或多或少有所接触,看起来简单,大家都会,如何把这些简单的方法有效运用?我们后续再展开学习。
    2)事中控制。就是在事件进行的过程中进行控制,以监督、指导为主要方式。建立秩序时考虑:凡事有人负责、凡事有人监督;凡事有章可循、凡事有据可查。在作业实施过程中有适宜的指导、指引图文、视频、参照样本等,在关键节点设置监督,比如采用首检、自检、互检、抽检等方式。笔者在企业实践中很欣赏那些把工作内容划分为几大板块,清晰分工的控制方式。
    3)事后控制。就是在事件发生异常后进行的控制,也就是纠正。纠正的目的是及时止损、防止同类错误再发生。常用方法8D法、清单法,主要都是要找出错误的原因、根源,解决问题的关键。

控制是管理活动中的关键过程。事前有计划(远见、全面、预防),事中有督导(执行力、经验、原则),事后有总结(纠正、改进、有效)。