Guosir:如何有效衔接“管理的三要素”:秩序、控制、时效?

​    上一节《如何建立秩序?》我们学习了管理是一个化无序为有序的过程,且这个过程是通过一系列的”管”(控制)和”理”(建秩序)的活动来完成(时效)的。

建秩序是基础,控制是关键,时效是保证(成果)。

弄明白“秩序、控制、时效”这三要素之间的关系后,我们要考虑如何有效衔接、应用?

    1)一个机制基本全无的组织,百废待兴,建议先建立基本管理框架,简单化管理,控制力度从轻到重,步步为营。以业绩为导向,比如产量、销售额、客诉率等,围绕重点指标建立秩序、实施控制。
    2)一个机制不健全的组织,承担其管理职责,建议后发制人的方式。先查看现有秩序类文件,充分熟悉现场实际情况,后再逐步优化、补充,不宜大刀阔斧全面重做。比如一般企业聘请职业经理人,肯定是有其痛点的,固化的老思想、多年的老员工,对一些全新的机制是很难以接受的,应循序渐进。

组织的痛点在哪里,管理者的价值就在哪里,价值是生存之本。

Guosir:管理三要素之时效

​    上一节《如何建立秩序?》我们学习了管理是一个化无序为有序的过程,且这个过程是通过一系列的”管”(控制)和”理”(建秩序)的活动来完成(时效)的。

那么时效就是管理活动的最终的成果,是价值体现。如顺利签单、准时交货、降本增效,这是管理活动产生价值的答卷。

所以,我们在制定计划、实施控制、跟踪进度、客户沟通、异常处理等所有的管理活动中,都要抓住时效,一定要明确化、合理化,不要含含糊糊、不切实际。什么时候做?什么时候完成?什么时候能给我?什么时候去验收验证?有问题几分钟内反馈?到了那个时间节点了,管理主体就应采取措施去督促、推动落实。不停地跟进、不厌其烦地催促,确保时效。

Guosir:管理三要素之控制

理科​    上一节《如何建立秩序?》我们学习了管理的第一要务就是要建立秩序,秩序我们可以理解为各项规章、制度、规则、流程、标准、程序、规定等规范性要求,它的作用是对“无序到有序”进行明确化。

本节我们要学习的是第二要务:控制,即管理主体掌握住客体,使其遵守既定秩序的过程。比如“石头、剪刀、布”之类的游戏,预先约定好的规则:胜出者优先,为了保证秩序正常运行,必须对违规者(输了抢优先)进行警告甚至开除,这就是控制。

控制的力度太小,无法推动组织有效运行;力度太大,又可能使组织运行效率不升反降。当控制力度超出秩序所能承受的极限时,则可能导致秩序断裂、崩溃等,这就是极限控制力。比如某公司连续员工跳楼事件,其原因之一也是控制力度过大。

今天我们重点学习控制的时间节点:事前控制,事中控制、事后控制。

    1)事前控制。就是在事件发生之前进行控制,也就是预防。事前控制最常用方法:教育培训、宣导(会议或看板)、标识、防错、周密计划等。这些方法我们在企业实践中都或多或少有所接触,看起来简单,大家都会,如何把这些简单的方法有效运用?我们后续再展开学习。
    2)事中控制。就是在事件进行的过程中进行控制,以监督、指导为主要方式。建立秩序时考虑:凡事有人负责、凡事有人监督;凡事有章可循、凡事有据可查。在作业实施过程中有适宜的指导、指引图文、视频、参照样本等,在关键节点设置监督,比如采用首检、自检、互检、抽检等方式。笔者在企业实践中很欣赏那些把工作内容划分为几大板块,清晰分工的控制方式。
    3)事后控制。就是在事件发生异常后进行的控制,也就是纠正。纠正的目的是及时止损、防止同类错误再发生。常用方法8D法、清单法,主要都是要找出错误的原因、根源,解决问题的关键。

控制是管理活动中的关键过程。事前有计划(远见、全面、预防),事中有督导(执行力、经验、原则),事后有总结(纠正、改进、有效)。

Guosir:管理三要素之秩序

上一节《管理可以简单化吗?》我们学习了管理的定义是“针对某一特定对象,采用某种方式、方法或手段,对其进行规范、约束和控制,使其从无序到有序并不断合理化的过程。”

我们知道管理是一个化无序为有序的过程,且这个过程是通过一系列的”管”(控制)和”理”(建秩序)的活动来完成(时效)的。由此我们得出了管理的三要素:秩序、控制、时效。其中建秩序是基础,控制是关键,时效是保证(成果)。所以我们可以从管理的三要素入手实现管理简单化。

秩序我们可以理解为各项规章、制度、规则、流程、标准、程序、规定等规范性要求,它的作用是对“无序到有序”进行明确化。

重点:如何建立秩序?

    建立秩序的原则:

1)遵守客观规律,即要切合实际,有可行性,对完成目标有利;

2)与时俱进,因环境变化而变化,以更好地完成目标为导向。

    我们以一般制造工厂为例来聊聊建立秩序的流程。        1)信息搜集。信息内容包括:早期的同类资料、现场的人机料法环概况、同类企业同工序资料等,可以通过资料交接、现场访谈/实操、现场采集、同行共享、网络搜索等方式获取信息。

2)程序编写。A、推导法:按事物本身的内在逻辑、先后顺序进行推导、编写;B、比较法:草拟多个秩序后,通过试验、检讨等方式选择最适用的秩序;C、借鉴法:把别人同类的东西进行筛选,取精去糟;D、访谈法:笔者曾代笔过经车间操作人员、流程主导人员口述后编写的操作性文件,后由当事人确认、签署,在制造工厂当事人不会写或不愿写的现象很多。

3)初评、检讨 。经当事人、相关人员共同评审、探讨其可行性、适宜性,适当修改完善,定稿;

4)审批、实施、持续改进、定期再评估。

PDCA循环法、清单法(梳理还有哪些秩序待完善、哪些工作未完成)适用于各类管理活动,同样适用于秩序的建立过程,简单又好用。

Guosir:企业推行6S管理的步骤

本文站在企业6S管理负责人的角度简析6S管理工作步骤。

首先,我们应了解一下“推行6S管理方法”的背景,再有的放矢。比如:Boss在外部企业参观、拜访、学习,下达工作要求;职业经理人计划通过6S管理方法改进企业现场管理状况;客户、验厂来访较多,想通过6S管理方法改善目视化效果提高客户满意;

观点一:企业推行6S管理后,现场焕然一新、整齐有序,是客户拜访、验厂过程中第一印象的关键。那种感觉是自客人进入厂门口、办公室门口、车间门口、仓库门口等落脚点一扫眼的瞬间留下的最初印象,对后续进一步合作至关重要。

一、草拟6S管理方法推行计划。计划包括6S管理办法、6S管理规范(标准)、6S区域划分图、检查表、检查报告、推行日程、通知等初稿作为附件。

二、成立推行组织。日常运作第一负责人任组长,6S管理负责人任推行组长,各部门负责人或授权人为组员。

三、推行组织全体成员参与评估管理办法、管理规范、区域划分、检查表各项指标的适宜性。公共区域、办公室、车间、仓库使用不同的标准规范、检查表。

四、重点检讨6S管理办法。包括目的、组织架构、分工、检查频率、评比、申诉、奖惩或考核,每月的评比结果纳入绩效考核、年度总结评价/考核。

五、定期检查、推动整改、验证;

六、报告公布/曝光、考核

七、三月一小结,年终一大结。

 

 

 

 

 

好的措施:

观光通道、看板、宣传栏、信息化管理系统,保存一些成果/案例/模板。