看工厂好坏,这里有3招!

到了生产现场,内行人一眼就能看出哪里合格,哪里不合格。下面通过一位工厂牛人审视车间的三招经验带各位一起学习!
第一个层次
着眼于大方面系统,用客户的眼光去看,去审视!
一、看流程
看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局,是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要,一个随时间断的流程布局,浪费随处可见,
一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理,先期进行精益的布局,这是至关重要的。
二、看可视化
可视化是让问题简单化,是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现,管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板,我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念,动态的看板是管理者随时要把握的管理信息,我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。
三、看标准化
一个企业肯定有许多标准,之所以叫标准化,是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题:
1、是否每个人都能知道正常与异常?
2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法?
3、是否每个人都知道自己工作的主要问题?
4、是否每个人都知道自己在做什么?
四、看文化
进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇,它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化,首先,这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去,直接聆听员工的声音;其次,这种文化里,每天都会使用精益工具,目的是潜在问题凸现出来,每个人都会问“为什么”,直到找出问题的根本原因,并提出相应的对策,并不断点检对策的正确性;第三就是,这是一种“问题优先”文化,高层管理人员会和员工一起解决面临的问题,会感激那些找出新问题的新麻烦的人。
精益的企业文化是企业发展的内在动力。有精益的流程,有可视化的问题管理方法、有标准化的管理基准、有创新的企业文化,这家企业应该是能看的,值得参观学习的。

第二个层次
着眼于管理环节,用管理者的眼光去看!方法是:一看、二问、三思、四做。
一看:站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟,对象是人、机、料、法、环,然后再进入现场去近距离看、听、想。
人是否有提升计划?设备是否有点检基准?物料是否能够配送?加工方法是否易于遵守?环境是否易于轻松工作?
二问:分为问操作者和问自己。
问操作者:为何这样做?这样做的依据是什么?—-强化遵守规定意识;这样做的目的是什么?—-强化返回原点思考的意识;要达到什么样的标准?—-强化质量意识;有没有异常?出现异常怎么办?—-强化异常问题“呼、停、待”意识;问自己:为何要这样做?有没有更好的办法?—-强化改善意识。
三思:思考原点、思考根源、思考方案。
思考原点:针对看到的现象,返回原点(创造价值)进行思考;原点就是:以客户需求为导向,用最少的资源,制造有价值的商品如果偏离了这个原点,就存在问题。
思考根源:针对问题点,思考问题产生的根源,(切忌不要被表面现象蒙蔽)用“五步为什么?”查找问题的根源;
思考方案:针对问题,思考改善方案,能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。
四做:调查分析、改善方案、跟踪检查、巩固
1.调查分析:
现状调查分析,用数据说话,用数据统计分析,查找出关键的因素;
2.改善方案:
制定改善方案,组织进行实施;
3.跟踪检查:
对执行过程进行跟踪检查,出现偏差及时修正;
4.巩固:
对改善效果标准化,制定再发防止措施,落实到相关管理文件。

第三个层次
着眼于管理细节!
这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者,现场巡察细节对象是人、机、料、法、信息。
人-Q(质量)
人员能力状况是否清楚?是否有训练计划并执行?是否有新人/顶岗人员?是否有标记?是否有针对措施?是否按《标准作业》规定操作?是否按《品确书》实施频检?是否有不易保证质量(难操作工序)的操作?对关重工序是否有操作资格规定?
人-C(成本)
生产线上人员是否按标准作业配置?有无多余人员?是否有作业动作停止现象?是否有等待(单手/双手)现象?是否有费力操作?动作太大、步行多、转身角度大、移动中变换状态、伸背动作、弯腰动作?是否有左、右手交换动作?是否有重复/不必要的动作?
人-D(效率)
是否有寻找现象?是否有不熟练操作?是否有离开生产线现象?是否用同一顺序反复进行作业吗?注重观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作,是否能省略/合并/重排/简化?
人-S/E(安全/环境)
操作方法和周围环境是否有不安全因素?作业时光线是否充足?是否有异常噪音,是否刺耳?作业周围是否清洁?地板上是否有油污?是否容易使人滑倒?
设备-Q(质量)
是否有设备精度点检制度,并得到遵守?是否有开工条件点检/工装点检制度,并得到遵守?设备调整是否有管理制度,并得到遵守?条件设定是否可由作业员随意更改?是否锁定?负责变更的责任人明确了吗?—需要可视化。
设备-C(成本)
是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理?设备切削参数是否设定?是否最优化?并得到遵守?是否有生产线设备节拍显示?是否有对节拍长的设备不断改善活动?是否有刀具异常消耗管理制度?并严格执行?是否有设备换型时间管理?是否在不断改善减少换型时间?
设备-D(效率)
设备的日常维护(点检)的事实是否够清晰可见?设备上面、加工部位、天花板上是否沾有灰尘或异物?所使用的工具是否有规定放置位置?并得到遵守?是否从设备的运动部位发出较大的声音或奇怪的响声?切削油、冷却液是否正好打到切削部位?是否有定量/定时换刀管理制度?是否得到遵守?
设备-S/E(安全/环境)
设备运动的地方,身体一部分进去设备会自动停止吗?是否有设备漏油现象并得到管理?是否有切屑飞溅现象?设备是否有异常声音/气味/温度等?设备防护罩是否正常使用?设备上是否放置有多余物料?
材料-Q(质量)
是否有专门的废品箱(红色)?是否能做到先入先出?成品或半成品是否清洁、生锈?放置场所是否有区分并得到遵守?成品、半成品是否有规定的容器,标识是否清晰,是否按规定放置?工序间在制品是否遵守标准手持,对零件放置位置、数量是否有规定?相似零件的防错,标识是否清晰?批次管理是否遵守?
材料-C(成本)
是否有不良品分层管理制度并得到遵守?是否有不良品每日变动趋势管理?是否有辅料消耗管理制度并得到遵守?注意观察多切屑工序,是否能改成少或无切屑加工方法?
材料-D(效率)
零件放置位置/方式是否方便取放?零件盒/箱是否方便搬运?零件数量是否能一目了然?是否存在零件来回倒箱的浪费现象?
材料-S/E(安全/环境)
物品是否有放在通道现象?零件容器是否有滴油现象?

我做HR第一天

        出来打工12年了,不断地尝试着新职业新行业,说真的我也累了,但是更多的是无奈。男人就是累,不然怎么叫男(难)人?难点累点都没有关系,头上白头发又添一把也没有关系,只要给我机会我就会干,就会拼命地干。为了让家人过上更好的生活,我接手了这家奢侈品包装企业的HR主管的工作,感恩我的多年老朋友的引荐,我也绝对不能让她失望!

        我给自己下了一道圣旨:按自己的计划去工作,然后啃掉没人愿意或啃不动的其他工作。深知这一年的挑战非常大,大到自己都想象不到,因为之前并没有全职做过人力资源的工作,还有很多很多的困难根本预见不了。(公司上市、人员大变动、招工难、供应链关系复杂、企业改革、缺乏实战、人手不足、老板想法多….)

        早早地我就醒了,喝了瓶旺仔奶就这么去上班,公司没安排早餐,这个问题后续要提前安排,保重龙体,呼呼。

        然后就是同事带我到公司各部门作新人报到,虽然很多人都认识,但更多的是不认识的。看了目前到厂的人员和七零八落的制造现场,小弟猛然打了个哆嗦,这你丫哪里是什么上市公司?心中一万只草泥马奔腾而过,这这简直比三年前还要惨不忍睹好吗?不说了,说多都是泪,回头拍一组照片,待一年后再复拍一组作对比,我和大家一起来试试打造上市公司级的制造企业。

        接着就回来开始自己工作了。写了自己的工作日志、备忘录,在各招聘平台发布了招聘信息,做了电子版的招聘跟踪表,预约了几个应聘者,建立了招聘QQ群,制作了通用型的公司简介,制作了来访路线图(公司确实不好找),预约了人力资源局的招聘会摊位,联系了搬厂公司洽谈设备搬迁事宜,做了招聘和企业文化管理的规划。差不多一天就这么结束了,感觉像一个招聘专员,呼呼,其实我只是一个网络编辑。