日志

Guosir：运用过程方法推进管理简单化

从业经历的原因，笔者经常对企业内部和外部供方、第三方进行审核，也会不定期到同行或相关行业的企业参观、学习。一般采用两种方式开展以上工作：按部门依次查看、按过程依次查看，以免疏漏。

本文就参考“按过程查看”、“我要看你要做、你做了我才有的看”的思路，将“运行过程方法实现管理简单化”的思路捊一下，后续文章将继续用案例来重现这一过程。

第一步，我们可以通过现有文件(手册、看板、宣传册等)、报表(文件清单、生产报表、出入库账、会议记录等)、公网查询等途径大致知悉公司的输入、输出分别是什么，通过现场巡视、询问、访谈的方式再次确认，找出差异点、痛点。如果文件、报表很少，现场又很保守，怎么办？这就要考验个人的观察力、引导力，这是管理者价值展现之一。

第二步，找到(或编制)现行运作流程图。比如，一般运作流程为：产品/市场调研→客户订单→采购物资→制造加工(检验)→入库/出货→售后服务。

第三步，进一步编制核心活动流程图。结合公司主要经营项目、核心竞争力，研发型企业的设计开发流程图、销售型企业的销售服务流程图、制造型企业的制造流程图。比如，一般的制造流程为：生产计划→备料(检验)→生产工序2(检验)→制成品(检验)→入库/出货。

第四步，编制过程服务清单，将满足客户要求的相关过程、负责人、资源、输出、输出、目标、方法等列举出来。如下图：

(可添加我的微信：6741985，获取清单原文件)

第五步，用乌龟图、流程图等方法工具，将清单中未完善的方法/指引/程序/标准逐一完善、推行。

(可添加我的微信：6741985，获取整套乌龟图原文件)

第六步，用PDCA循环法、走动管理法、有计划地内审、立标杆、团队PK、考评等实施、监察并持续改进。改进的方法可采取曝光/通报、考核、复盘等方式推进，比如将“问题点/目标未达成”汇总分发，各部门在例会中汇报(投影)完成进度，大部分部门都完成了，个别未完成部门将会感觉到压力。

在职场，很多人都不担心过程、结果出问题，但却担心问题出在自己这里。可以抓住管理对象的这一心理，将问题点展示(曝光)让其他人看到，当事人则会倍感压力、加速改正。

Guosir：管理简单化是一种化繁为简的管理思维V1.0

管理简单化是在流程混杂、又忙又乱、越忙越乱的管理状态下，以快刀斩乱麻之势，化繁为简，抓住重点，让管理轻松、简单。腾出更多的时间督导、创新、抓业绩。

管理不是越忙越好，而是管理者建立好秩序，让各板块自治、汇报，实现“无为而治”。适当督导、逐步完善和提高，越简单越好。

建立一套系统，以防止错误、事故、缺陷的发生。这套系统能够指导设置哪些人员做哪些事情，该怎样做，要注意什么。所有人都按制度、流程做事，有错及时改；进入一个新人，按现有指引能轻松上手、度过适应期。

1）运用过程方法，把组织职责划分为若干板块，各板块归属相应部门；

2）因事设岗，因岗用人，权责分明，流程合理。

常用的管理方法：

过程方法： 
PDCA循环法： 
清单法： 
走动式管理：
积分制：

 

Guosir：蛇与锯子的故事

有一天，有一条蛇爬进一家木工店里去找吃的。当它穿过地上的锯子时，身体被锯子划了一道口子。它愤怒的转过身一口咬住了锯子，结果，锯子丝豪无损，它却把自己的嘴巴弄伤了。

蛇不明白发生了什么事，它本能的以为自己受伤是锯子攻击它，蛇就越发愤怒，它红着眼睛冲上去用力把锯子缠住，要把锯子勒死，最后它用尽全身的力气，也没有伤害到锯子，反倒自己被锯子锯死了。蛇到死都没有明白，害死它的不是锯子，而是自己失控的情绪。

这个故事告诉我们：

1.如果你是对的，你没必要发脾气；
2.如果你是错的，你没资格发脾气；
3.如果别人是对的，你更没理由发脾气；
4.如果别人是错的，你发脾气只会让事情更糟糕，让自己损失更大。

发脾气并不是解决问题的佳策，任何时候，一个人都不应该做自己情绪的奴隶，管理好自己的情绪，你就是优雅的，控制好自己的心态，你就是成功的!

Guosir：管理三要素之控制

理科​    上一节《如何建立秩序？》我们学习了管理的第一要务就是要建立秩序，秩序我们可以理解为各项规章、制度、规则、流程、标准、程序、规定等规范性要求，它的作用是对“无序到有序”进行明确化。

本节我们要学习的是第二要务：控制，即管理主体掌握住客体，使其遵守既定秩序的过程。比如“石头、剪刀、布”之类的游戏，预先约定好的规则：胜出者优先，为了保证秩序正常运行，必须对违规者(输了抢优先)进行警告甚至开除，这就是控制。

控制的力度太小，无法推动组织有效运行；力度太大，又可能使组织运行效率不升反降。当控制力度超出秩序所能承受的极限时，则可能导致秩序断裂、崩溃等，这就是极限控制力。比如某公司连续员工跳楼事件，其原因之一也是控制力度过大。

今天我们重点学习控制的时间节点：事前控制，事中控制、事后控制。

1）事前控制。就是在事件发生之前进行控制，也就是预防。事前控制最常用方法：教育培训、宣导(会议或看板)、标识、防错、周密计划等。这些方法我们在企业实践中都或多或少有所接触，看起来简单，大家都会，如何把这些简单的方法有效运用？我们后续再展开学习。
2）事中控制。就是在事件进行的过程中进行控制，以监督、指导为主要方式。建立秩序时考虑：凡事有人负责、凡事有人监督；凡事有章可循、凡事有据可查。在作业实施过程中有适宜的指导、指引图文、视频、参照样本等，在关键节点设置监督，比如采用首检、自检、互检、抽检等方式。笔者在企业实践中很欣赏那些把工作内容划分为几大板块，清晰分工的控制方式。
3）事后控制。就是在事件发生异常后进行的控制，也就是纠正。纠正的目的是及时止损、防止同类错误再发生。常用方法8D法、清单法，主要都是要找出错误的原因、根源，解决问题的关键。

控制是管理活动中的关键过程。事前有计划(远见、全面、预防)，事中有督导(执行力、经验、原则)，事后有总结(纠正、改进、有效性)。

Guosir：管理三要素之秩序

上一节《管理可以简单化吗？》我们学习了管理的定义是“针对某一特定对象，采用某种方式、方法或手段，对其进行规范、约束和控制，使其从无序到有序并不断合理化的过程。”

我们知道管理是一个化无序为有序的过程，且这个过程是通过一系列的”管”(控制)和”理”(建秩序)的活动来完成(时效)的。由此我们得出了管理的三要素：秩序、控制、时效。其中建秩序是基础，控制是关键，时效是保证(成果)。所以我们可以从管理的三要素入手实现管理简单化。

秩序我们可以理解为各项规章、制度、规则、流程、标准、程序、规定等规范性要求，它的作用是对“无序到有序”进行明确化。

重点：如何建立秩序？

  建立秩序的原则：
1）遵守客观规律，即要切合实际，有可行性，对完成目标有利；
2）与时俱进，因环境变化而变化，以更好地完成目标为导向。
  我们以一般制造工厂为例来聊聊建立秩序的流程。
1）信息搜集。信息内容包括：早期的同类资料、现场的人机料法环概况、同类企业同工序资料等，可以通过资料交接、现场访谈/实操、现场采集、同行共享、网络搜索等方式获取信息;
2）程序编写。A、推导法：按事物本身的内在逻辑、先后顺序进行推导、编写；B、比较法：草拟多个秩序后，通过试验、检讨等方式选择最适用的秩序；C、借鉴法：把别人同类的东西进行筛选，取精去糟；D、访谈法：笔者曾代笔过经车间操作人员、流程主导人员口述后编写的操作性文件，后由当事人确认、签署，在制造工厂当事人不会写或不愿写的现象很多;
3）初评、检讨 。经当事人、相关人员共同评审、探讨其可行性、适宜性，适当修改完善，定稿；
4）审批、实施、持续改进、定期再评估。

PDCA循环法、清单法(梳理还有哪些秩序待完善、哪些工作未完成)适用于各类管理活动，同样适用于秩序的建立过程，简单又好用。