一个小故事：上学的时候，同学们都在讨论电视剧《西游记》，没有想到，很快便有了分歧。因为大部分同学都知道唐僧的袈裟是黑色的，而班里有一个新转来的学生，非要说是红色的。
他们一群人发现说服不了这个坚持说唐僧的袈裟是红色的同学，最后他们以正确的名义，把这个人揍了一顿。
那个同学不服气，领着班里的几个男生到了他家里去看了一下。
那几个男生一下子不吭声了，原来，他们从不知道，电视机还有彩色的。
甚至还有人将这个故事延伸到学生告状到老师那里，老师也把这个“说袈裟是红色的”教育了一顿。(老师在这里代表着权威，也就是说不要绝对相信权威、专家…)
好了，这个故事是要告诉我们：1、真理有时掌握在少数人手中；2、认知可能会左右人们的判断；3、需要包容来自其他维度的观点，不妨先听完、见证，再下结论。
这让我想起上二年级的时候，有次吃完午饭后去学校，莫名其妙我就被两三个同学抓起来了，把我的手反扭在后背，像押犯人一样把我押回教室，说上午我扫地最后一个离开教室，黑板被我弄湿了，现在写不了字，要批斗我。直到上课了，老师来了说这是回南天，黑板上的水是天气原因，这才把我放了。
逛啊逛，看到了干货，Guosir便不由自主地转载了过来。
勤奋最重要，熟悉楼盘的销售技巧，要懂得谈判技巧，对楼盘价格、附近楼盘的详细情况了如指撑，不说了，总之四个字：快，准，狠，贴。
::成功经纪人的日常工作:::
1、每天准时到公司。（最好能提前20分钟到公司，做到风雨无阻！）
2、找开电脑，查看前一天所新增楼盘，熟悉市场行情，养成每天背诵楼盘和发现自己所需要之笋盘。
3、打开电脑，随时查阅公司”新闻公告”、”员工论坛”等栏目，及时了解公司业务动态、规章制度，跟上公司日新月异发展的步伐。
4、查看本区域广告(包括本公司和外公司)发现自己客户所需要的盘或笋盘主动找回盘源，增加成交量进而增加业绩(及分类广告)。
5、本分行或本区域若有新收的匙盘，坚持拿匙看房，日积月累，区域内的所有户型你都会了若指掌。
6、每天必须认真按质清洗十五个盘源，清洗任何盘源必须与业主彻底交流，了解真实情况。
7、洗盘过程中，了解业主有换楼的需要。在业主未出售前，先行约业主看房（每周至少一个）。
8、下决定每天找寻一个新客户（暂时未需要，但半年内会买的客户）
9、尝试考核本身对买卖过程中，税费及各项手续费的计算方法。
10、每天必须尽量保证带两个客户看房。
11、每天必须即时跟进自己客户及每天洗十个公客。
12、主动到公交站或盘源不足的指定目标派发宣传单张，争取客源及盘源。
13、自行辑录五个笋盘，不停寻找客户作匹配，机会自然大增。
14、跟进以往经自己成交的租盘或卖盘，（租客到期完约否？会否另觅新居？会买房否？）做好自己的”客户回访”工作。
15、跟进以往经自己租出的楼盘业主，会否买多一个单位作投资（收租）
16、有时间到附近交易活跃的社区兜客，及地产公司门口拉客。
17、自己洗盘时认为和自己沟通比较好的业主多联系，加深感情争取控盘（签独家委托）
18、晚上是联络客户与业主最佳时间，坚持在8-9点间跟客户、业主沟通。
19、业务员应多了解东莞市及国内房地产之要闻，令本身在这方面的知识增加，从而在与业主及客户交谈的时更有内容，塑造”专家”形像。
20、谈判过程中，遇上挫折，是再平常不过之事，并要将问题症结之所在记下，不要重犯。
21、工作总结（看房总结经验），准备第二天工作计划（客与业主需联系）
22、心动不如行动，心勤不如手勤，主动出击，才能争取入息。各位同仁：请随时随地将自己的工作与以上”日常工作”进行比较，检查自己做到了什么，没做到什么！建议将此”日常工作”摘录于自己工作簿上，时常鞭策自己，指引自我！长此以往，成功之事指日可待！
::失败业务员的日常工作:::
1、常迟到，开小差。
2、望天打卦，无所事事。
3、一周看房次数不过三次。
4、洗盘工序得过且过，毫无内容。
5、主动性、积极性低，不会自发性找寻业绩不好的原因。
6、看房就是看房，不会深入了解客户的需要而作相应行动。
7、阳奉阴违、只做表面功夫。
8、上班等下班，做业务的心态不够强。
9、与分行同事谈天说地，但内容经常不是围绕业务的。
10、贴客程度不够，客户经常跟前家地产成交。
11、经常抱怨无客，无盘，所以自己业绩差。
12、工作态度散漫，更影响其他同事工作。
13、不遵从上级指令，自己有一套想法，经常与上级对抗。
14、不会自我检讨做业务的能力。
15、从不提升自己的业务技巧，去适应现今行业的竞争。
16、对所属片区楼盘资料的熟悉情况不充分，而又不去改善。
17、对所属片区楼盘的售价、租金价不清楚。
18、在公司谈私人电话较洗盘电话多。
19、利用公司电脑玩游戏，经常拨弄手机。（在上班时间内）
20、对买卖手续流程不充分了解。
最近很多朋友问我，企业要导入ISO质量管理体系，有哪些流程？
下面Guosir从一个体系从业者的角度为大家介绍一下：
一、前期沟通
ISO认证计划
ISO培训方案
ISO认证期限
选定方案
二、签订合同
与企业签订合同
委派体系咨询师
做好转版的准备工作
三、现场辅导
按照转版咨询计划实施
转版文件、表格修改
进行转版培训
换证审核前准备
四、换证审核
陪审
协助企业进行审核不符合的整改
五、获得证书
认证通过
新版证书发放跟进
六、后续服务
咨询后续服务说明
根进新版证书年审情况
Cengjiu.com酒类双拼，字面含义“蹭酒”，就是不花钱、混酒喝的意思。
···一种活动···
1、这哥们天天到处蹭酒喝。
2、蹭酒方法与心得，
···一个品种···
1、蹭酒，参考习酒、劲酒。
2、层酒
···一个项目···
1、建立一个C2C平台，供生活、商务上有疑虑的人发布酒局约理想对象来喝酒。平台的另一端，有很多蹭酒人，他们有丰富的阅历、经验，能够在众多的酒局清单中找到合适的酒桌，意向给约酒人一些参考和见解，双方确认过眼神，开干。
2、蹭酒网APP，一个推广酒文化、展示酒、售酒的平台。
到了生产现场，内行人一眼就能看出哪里合格，哪里不合格。下面通过一位工厂牛人审视车间的三招经验带各位一起学习！
第一个层次
着眼于大方面系统，用客户的眼光去看，去审视！
一、看流程
看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，
一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。
二、看可视化
可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。
三、看标准化
一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题：
1、是否每个人都能知道正常与异常？
2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？
3、是否每个人都知道自己工作的主要问题？
4、是否每个人都知道自己在做什么？
四、看文化
进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；其次，这种文化里，每天都会使用精益工具，目的是潜在问题凸现出来，每个人都会问“为什么”，直到找出问题的根本原因，并提出相应的对策，并不断点检对策的正确性；第三就是，这是一种“问题优先”文化,高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题的新麻烦的人。
精益的企业文化是企业发展的内在动力。有精益的流程，有可视化的问题管理方法、有标准化的管理基准、有创新的企业文化，这家企业应该是能看的，值得参观学习的。
第二个层次
着眼于管理环节，用管理者的眼光去看！方法是：一看、二问、三思、四做。
一看：站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟，对象是人、机、料、法、环，然后再进入现场去近距离看、听、想。
人是否有提升计划？设备是否有点检基准？物料是否能够配送？加工方法是否易于遵守？环境是否易于轻松工作？
二问：分为问操作者和问自己。
问操作者：为何这样做？这样做的依据是什么？—-强化遵守规定意识；这样做的目的是什么？—-强化返回原点思考的意识；要达到什么样的标准？—-强化质量意识；有没有异常？出现异常怎么办？—-强化异常问题“呼、停、待”意识；问自己：为何要这样做？有没有更好的办法？—-强化改善意识。
三思：思考原点、思考根源、思考方案。
思考原点：针对看到的现象，返回原点(创造价值)进行思考；原点就是：以客户需求为导向，用最少的资源，制造有价值的商品如果偏离了这个原点，就存在问题。
思考根源：针对问题点，思考问题产生的根源，(切忌不要被表面现象蒙蔽)用“五步为什么？”查找问题的根源；
思考方案：针对问题，思考改善方案，能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。
四做：调查分析、改善方案、跟踪检查、巩固
1.调查分析：
现状调查分析，用数据说话，用数据统计分析，查找出关键的因素；
2.改善方案：
制定改善方案，组织进行实施；
3.跟踪检查：
对执行过程进行跟踪检查，出现偏差及时修正；
4.巩固：
对改善效果标准化，制定再发防止措施,落实到相关管理文件。
第三个层次
着眼于管理细节！
这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者，现场巡察细节对象是人、机、料、法、信息。
人-Q（质量）
人员能力状况是否清楚？是否有训练计划并执行？是否有新人/顶岗人员？是否有标记？是否有针对措施？是否按《标准作业》规定操作？是否按《品确书》实施频检？是否有不易保证质量（难操作工序）的操作？对关重工序是否有操作资格规定？
人-C（成本）
生产线上人员是否按标准作业配置？有无多余人员？是否有作业动作停止现象？是否有等待（单手/双手）现象？是否有费力操作？动作太大、步行多、转身角度大、移动中变换状态、伸背动作、弯腰动作？是否有左、右手交换动作？是否有重复/不必要的动作？
人-D（效率）
是否有寻找现象？是否有不熟练操作？是否有离开生产线现象？是否用同一顺序反复进行作业吗？注重观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作，是否能省略/合并/重排/简化？
人-S/E（安全/环境）
操作方法和周围环境是否有不安全因素？作业时光线是否充足？是否有异常噪音，是否刺耳？作业周围是否清洁？地板上是否有油污？是否容易使人滑倒？
设备-Q（质量）
是否有设备精度点检制度，并得到遵守？是否有开工条件点检/工装点检制度，并得到遵守？设备调整是否有管理制度，并得到遵守？条件设定是否可由作业员随意更改？是否锁定？负责变更的责任人明确了吗？—需要可视化。
设备-C（成本）
是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理？设备切削参数是否设定？是否最优化？并得到遵守？是否有生产线设备节拍显示？是否有对节拍长的设备不断改善活动？是否有刀具异常消耗管理制度？并严格执行？是否有设备换型时间管理？是否在不断改善减少换型时间？
设备-D（效率）
设备的日常维护（点检）的事实是否够清晰可见？设备上面、加工部位、天花板上是否沾有灰尘或异物？所使用的工具是否有规定放置位置？并得到遵守？是否从设备的运动部位发出较大的声音或奇怪的响声？切削油、冷却液是否正好打到切削部位？是否有定量/定时换刀管理制度？是否得到遵守？
设备-S/E（安全/环境）
设备运动的地方，身体一部分进去设备会自动停止吗？是否有设备漏油现象并得到管理？是否有切屑飞溅现象？设备是否有异常声音/气味/温度等？设备防护罩是否正常使用？设备上是否放置有多余物料？
材料-Q（质量）
是否有专门的废品箱（红色）？是否能做到先入先出？成品或半成品是否清洁、生锈？放置场所是否有区分并得到遵守？成品、半成品是否有规定的容器，标识是否清晰，是否按规定放置？工序间在制品是否遵守标准手持，对零件放置位置、数量是否有规定？相似零件的防错，标识是否清晰？批次管理是否遵守？
材料-C（成本）
是否有不良品分层管理制度并得到遵守？是否有不良品每日变动趋势管理？是否有辅料消耗管理制度并得到遵守？注意观察多切屑工序，是否能改成少或无切屑加工方法？
材料-D（效率）
零件放置位置/方式是否方便取放？零件盒/箱是否方便搬运？零件数量是否能一目了然？是否存在零件来回倒箱的浪费现象？
材料-S/E（安全/环境）
物品是否有放在通道现象？零件容器是否有滴油现象？